8 (800) 200 911 0

Сертифицированный установочный центр

ГЛОНАСС\GPS

MONTRANS покупает бизнес транспортной телематики

– Да как сказать числом? Ведь неизвестно,      сколько умирало, их никто не считал.

– Да, именно, – сказал Манилов, обратясь к Чичикову, – я тоже предполагал, большая смертность; совсем неизвестно, сколько умерло.

«Мертвые души». Николай Гоголь

Сегодня Группа компаний MONTRANS - крупнейший сервис-интегратор в мониторинге транспорта. Более сотни сотрудников работают в семи офисах на территории страны. 

В 2018 году нам удалось собрать «dream team», запустить собственный бренд, наладить производство, рассчитаться с поставщиками и нарастить объёмы продаж на 63%» - рассказывает руководитель аналитического центра MONTRANS - Дмитрий Журавлев: «Сейчас компания обладает собственной линейкой оборудования, платформой мониторинга и своими технологическими решениями. Но самое крутое, что получилось за первый год работы, это - создать с нуля систему биллинга, систему анализа экономических показателей, систему предиктивного анализа работы оборудования у заказчиков, а также, систему подготовки предоставляемых отчетов. 

То, чем мы занимаемся уже пятнадцать лет – снижаем транспортные расходы наших клиентов, - помогло и нам. Наконец-то, мы полностью оптимизировать свою деятельность. Нам удалось сохранить старых партнеров и обрести новых». 

«Трудно даже представить тот объём работы, который провели наши партнёры за этот год на пути из «Омникомм-Сервис» в ГК MONTRANS. Ребята никогда не «звездили». Просто каждый год делали своё дело и становились игроком №1, работая с мощным вендором на рынке мониторинга. Они выросли из своей песочницы и сделали верные шаги. Мощная команда, что тут говорить» - утверждает генеральный директор ООО «Навтелеком» Вячеслав Куликов.

Директор по развитию ГК MONTRANS Станислав Емельянов: «То, что мы стали покупать интеграторские базы - это следующий шаг в нашем развитии. Сейчас у нас четыре отдела продаж: первичных, повторных, абонентских платежей и аналитики. Готовится к старту отдел экспорта. 

Там, где мы планируем открыть следующий офис, мы проводим работу с местными компаниями на предмет их конкурентных преимуществ, состояния базы, предлагаемых продуктов. Что и говорить, многие из них сами загнали себя в угол демпингом, низким качеством продукции и услуг. 

Приобрести базу такого интегратора - бесполезная трата денег и времени. Нам проще продать клиенту новое решение, чем пытаться убедить его в том, чтобы поднять абонентские платежи вместе с качеством обслуживания. 

Оптимальные для приобретения компании - интеграторы крупных, известных вендоров с сильной командой и хорошим средним чеком на абонента. Обычно коэффициент оттока клиентов после продажи базы не превышает 25%» - поясняет Станислав Емельянов«Покупать достаточно крупного интегратора может себе позволить только большая, стабильная компания. Поскольку качество такой базы будет высоким, значит, и ARPU, и рентабельность будут на высоте. Однако, многие крупные компании пошли другим путём, создавая собственную команду с линейкой продукции. Запуск такого предприятия (вместе с отработкой стоимостного решения, УТП, сервисной команды) занимает один-два года, а инвесторы требуют результат уже через полгода. Вот и получается, что всё, что мы видели из покупок мелкого бизнеса более крупным, очень быстро развалилось. Невозможно стартовать с хорошим результатом, не имея ноу-хау или административного ресурса. На рынке, где каждый друг друга знает, важно иметь собственное имя, слоган, бренд» - считает эксперт ГК MONTRANS: «Оценка бизнеса интегратора - это достаточно скрупулёзная работа. Даже запросы на продажу мы оцениваем по ключевым позициям: текущий оборот, сегмент продукции, средний чек на абонентское обслуживание, соотношение продаж «железа» и сервисных услуг к сборам абонентской платы. Далее предлагаем сумму для обсуждения, аргументируя её по экономическим показателям. 

На вопрос: «Почему вы не создаёте консорциум или не объединяетесь с другими игроками?» - мы честно отвечаем: «Во всем должна быть здравая мысль, подкреплённая деньгами». 

Схемы с вхождением в капитал, агентскими вознаграждениями и объединениями очень быстро трансформируются в вопрос: кто у кого что «отжал» или не доделал. Поэтому - ничего личного, только бизнес!» - откровенно рассуждает Станислав Емельянов.

«Нам известны несколько примеров удачных и менее удачных приобретений телематических компаний. Так, в 2000 году на рынке появилась компания «Русские навигационные технологии». В 2010 году РНТ вышла на IPO. В 2012 начала нести убытки, а в 2014 - объявила о банкротстве. Еще один интегратор - «М2М телематика» начал работать в 2002 году. Компания долгое время была лидером рынка по обороту. В 2010 «М2М телематика» была поглощена АФК «Система», которая приобрела 51% уставного капитала за $20 млн.. В 2014 году компания перестала существовать. В 2018 году компания «Цифра», которая занимается технологиями управления производственными процессами на основе беспилотного транспорта, а также разработками в области интернета вещей, приобрела 100% акций разработчика промышленного софта «ВИСТ Групп». Сумма сделки – 2 мрд. рублей. После сделки с «Цифрой» основатели и топ-менеджмент «ВИСТ групп» сохранили свои позиции. Есть и зарубежные примеры приобретения интеграторов. Так, компанию Wencomine (Канада) купил японский концерн HITACHI. Известный европейский телематический бренд Transics был приобретен компанией WABCO. Есть и другие примеры» - поделился директор по развитию ГК MONTRANS.

Петр Шкуматов - партнер АНО «Экспертный центр «Контроль АЗС»: «Согласитесь, довольно много примеров, когда человек сделал бизнес и продолжает крутиться, как белка в колесе. А вы каждый день видите все ту же дряхлую машину и все тот же дом, а сам бизнесмен жалуется на неплатежи и высокую конкуренцию. 

Ведь для каждого человека существуют критерии: какую бизнесмен купил машину, в каком районе приобрел квартиру, куда летает отдыхать и куда водит детей в школу? Вот и получается, что бизнес вроде есть, а доходов нет. Этакий, «вечный стартапер». 

Многие себя обманывают: «работаем на вырост». Извините, но через 3-5-7 лет нужно подводить промежуточные итоги своей деятельности. Что есть мерило вашего текущего статуса? Как был генеральным директором в драных джинсах, так им и остался».

Генеральный директор ГК MONTRANS - Евгений Максаев:

«Многие не готовы к критике и торгу. Намного приятнее думать, что рыночная стоимость твоей компании определяется набором инструментов, наличием офиса, количеством сотрудников, опытом, достижениями и т.д.. Не все могут признать, что стоимость компании сильно зависит от валидности той базы клиентов, которая и генерирует денежный поток.

Хорошая новость состоит в том, что этими рыночными факторами можно управлять и их можно использовать для увеличения дохода. Вот несколько рекомендаций.


1. Рассчитать свою потенциальную рыночную стоимость в любом случае полезно – чтобы получить отправную точку для переговоров. И рассчитать ее нужно максимально тщательно и объективно. Без мишуры в виде расходных материалов и арендованного офиса.

2. Важно понимать, что реальная рыночная стоимость – это та сумма, о которой вы смогли договориться. Она зависит от вашего умения вести переговоры.

3. Самый правильный способ оценить и повысить рыночную стоимость своей компании – регулярно изучать рынок, общаться с коллегами по отрасли, развивать сеть деловых контактов и укреплять персональный бренд. Надо постоянно искать новые возможности для кооперации, общаться с потенциальными инвесторами и обсуждать с ними условия сотрудничества.

4. Важно понимать реальную ценность компании для приобретателя бизнеса и определить условия, которых, по вашему мнению, вы заслуживаете.

5. При переговорах нужно сохранять гибкость. Имеет смысл сформировать стоимостные ожидания в виде шкалы с тремя показателями: минимально интересной стоимостью, комфортной и идеальной – и потом торговаться в этом диапазоне, стараясь договориться о наиболее привлекательных условиях. Конечно же, рейдерский захват и недобросовестная конкуренция при поглощении не имеют отношения к экономике» - добавил Евгений Максаев.

Эксперт по телематике, CEO/CTO LocMe – Александр Иванов: «Мы рассматривали приобретение интегратора или инвестирование в стартовую площадку, но столкнулись с неадекватной оценкой своего места под солнцем потенциальных партнёров. 

Многие оценивали свой бизнес так: «Продам ООО, гараж с продукцией, машину с инструментом и 500 объектов на домашнем компьютере». Логично, что такой горе-интегратор при любом форс-мажоре просто «сдуется», либо откроет второй гараж через дорогу напротив и на твои же деньги. Ключевой критерий для нас - живая база объектов. Очень многие грешат накоплением «мертвых душ»». Покупают себе сервер с пакетом объектов и начинают его наполнять. Ни о каком реестре ликвидности объектов не может идти и речи. 

В итоге: лишние sim-карты, лишние профили объектов, лишние лицензии. Собственная оценка интегратора своих достижений вызывает лишь нервную улыбку. Про базы клиентов, не структурированных по типам услуг, по уровню дохода и даже по территориальному признаку - я уже и не говорю» - подытожил Александр Иванов.

«Идея продаться стала модной в последние два года. Рынок не растёт, конкуренция давит, просветов не видно. Энтузиазм угас, а кушать хочется» - поясняет руководитель аналитического центра MONTRANS - Дмитрий Журавлев: «Владельцы бизнесов делятся на четыре типа: 

1)«пенсионер» со свечным заводиком, 

2)«подозрительный» - такая корова нужна самому; 

3)«метеорит» - сам сгорит; 

4) «бизнесмен». 

Вот и получается, что диалог можно выстраивать лишь с четвертой частью игроков рынка. При этом, учредителями могут быть два и более человек, которые не всегда договариваются между собой. Многие построили бизнес по случаю, бессистемно. 

Те же, кто грамотно ведёт дела, интересен не только с целью получения базы, но и с целью дальнейшего развития. Таким мы предлагаем дальнейшую работу у нас в команде. Примерно, половина рынка пока не готова продаться, поскольку ещё не задумывались о перспективах: или печально закончить бизнес с «мертвыми душами», или взрастить идею и «выстрелить». Здесь можно поучиться у страховщиков: чтобы продать страховку, нужно заставить клиента задуматься на тему: «А что, если…». Вот и подумайте, каков сейчас шанс «выстрелить»? - подвёл итоги Дмитрий Журавлев.

Центральный офис:

г. Москва, ул. Маршала рыбалко, 2к8, бизнес-центр "Маршал", офис 306

г. Новый Уренгой

ул. Проспект Губкина д. 14а

г. Санкт-Петербург

Ул. Профессора Попова д. 37, корп Щ, оф. 210, БЦ Сенатор

г. Воронеж

Ул. Никитинская д. 42, оф. 410

г. Краснодар

ул. Старокубанская д. 116, оф. 103, БЦ ENEX

г. Сургут

ул. Университетская д. 4, оф. 305, БЦ Тюменьэнэрго

г. Нижневартовск

ул. 60 лет октября д. 52, оф. 214, БЦ CLEVER HOUSE